Pesquisar este blog

quinta-feira, 30 de dezembro de 2010

Mandamentos do Gerente de Projetos

  1. Amarás os stakeholders durante o tempo do projeto.
  2. Não cobiçarás os recursos de outros projetos de sua organização.
  3. Não levantarás falsos feedbacks a respeito de seus recursos.
  4. Honrarás Escopo, Custo e Tempo (com qualidade).
  5. Não trabalharás sábados, domingos e feriados somente se o projeto não estiver atrasado.
  6. Visitarás o Buteco regular e periodicamente durante o Ano todo.
  7. Levarás seus amigos para visitar o buteco.
  8. Promoverás Happy Hours no Buteco sempre que estiveres estressado.
  9. Convidarás sempre um amigo abstêmio para dirigir quando fores beber no Buteco.
  10. Pagarás integral e completamente todos seus débitos no Buteco.

    terça-feira, 7 de dezembro de 2010

    Hora do Feedback

    Já se passaram 60 dias desde o nosso primeiro aperitivo quando o gerente resolveu aliviar o stress e ir para o buteco jogar conversa fiada.

    Então, antes que eu me esqueça, obrigado pela audiência aqui no blog (onde vejo as estatísticas) e no twitter (@gerentenobuteco) onde acompanho os retwittes e menções.

    Se eu fosse um funcionário CLT, ainda estariam faltando 30 dias para expirar o contrato de experiência. Mas, como o mundo anda mudado temos cada vez mais PJs, Consultores, CLT-Flexs, etc., substituindo a famosa carteira assinada.

    Dessa forma, na minha humilde opinião, acho que estou indo bem. O patrão (vocês) ainda não fez nenhuma reclamação (formal) sobre o meu trabalho aqui. De modo que acredito que esta empreitada vai continuar por mais algum tempo.

    E pra não fugir o tema do post, vamos falar de feedback. E, em especial, de feedback para o chefe.

    Depois que inventaram esse negócio de feedback 360 graus, a vida complicou para os níveis hierárquicos mais baixos. Afinal, eita situação complicada de fornecer um feedback isento, idôneo, completamente honesto, sem meias palavras e sem causar efeitos colaterais quando o avaliado é o próprio chefe.

    Como o problema está aí, e ficar me lamentando não resolve. Passei a procurar uma maneira de ajudar meu chefe a melhorar. Afinal, ele também é gente (às vezes não parece, mas é!!!!).

    Pois bem, meu objetivo era apontar os pequenos e impactantes 'defeitos' que ele tinha (ou talvez continue tendo, mas agora consegue disfarçar mais). Depois de muita leitura em técnicas de como fornecer feedback, percebi que a literatura é menos abrangente quado o assunto é como 'receber' feedback. Então, espero que ele tenha lido a parte do 'fornecer' e tenha avaliado do ponto de vista do 'receber'.

    Leitura feita, hora de por em prática. Mas antes, deixe-me situá-lo(a) no problema.
    Tudo corria bem no trabalho até que observei um movimento diferente do pessoal do RH junto com as chefias e não demorou pra que eu fosse informado do processo de avaliação 360o. Obviamente que fui chamado a fornecer nomes de quem poderia (e deveria) avaliar quem, mas, já sabia que logo iria ter que avaliar alguém do nível superior que, potencialmente, seria meu chefe.

    Antes mesmo de receber a comunicação oficial, aproveitei e chamei a turma toda para um happy hour com a intenção de descontrair, relaxar, confraternizar, integrar e, planejadamente, já iniciar meu feedback para o chefe.

    Depois de umas e outras, e aquele o arsenal de piadas infames que todos contam e acham que ninguém sabe e, principalmente, que julgam ser engraçadas, fui dando um jeito de separar o alvo (chefe) da horda (puxa-sacos).

    Fui contabilizando as biritas que ele ingeria pra ter certeza de que quando eu fizesse a abordagem ele estaria mais manso e mais suscetível a opiniões alheias (no caso, a minha).

    Fui dando um jeito de tocar em assuntos delicados como por exemplo os problemas do departamento e a influência dele nisso. A conversa foi desenrolando a contento. Mas, quando estava começando a fugir do meu controle, tratava de pedir uma nova rodada e apontava para alguma coisa que pudesse chamar a atenção e desviar do assunto.

    Lá no buteco funcionou bem. Ele manteve sua postura (embora levemente cambaleante) e senti que tinha passado a mensagem. Que tinha dado minha contribuição. E, principalmente, que não tinha criado nenhum problema pra mim.

    Agora, aqui no escritório, vou ter certeza do resultado dessa estratégia. Amanhã é o dia do feedback. E, vai ser no tête-a-tête.

    Então, desejem-me boa sorte. E novamente, obrigado pela audiência e feedback positivo.

    quarta-feira, 1 de dezembro de 2010

    Entrevista de Emprego x Gestão de Riscos

    Em tempos de crise é muito comum as pessoas procurem se recolocar no mercado. Neste sentido, vou classificar três possíveis perfis para estes profissionais:
    1. Os tranquilos, que  fazem isso depois que a vaca já foi para o brejo, ou seja, estão totalmente disponíveis, livres e desempedidos.
    2. Os que se preocupam, mas, não se mexem. Ficam observando o lento andar da vaca indo para o brejo.
    3. E o grupo daquels que não ficam parados observando e vão à luta. Estes nem sequer sabem onde a vaca está. Ou até mesmo, quem é essa tal de vaca. Entretanto, vamos classificá-los de azarados, ou de sortudos (dependendo da situação).
    Estas criaturas às quais me refiro são aquelas que tem a oportunidade ímpar de encontrar seu atual chefe na sala de uma consultoria de RH aguardando para fazer uma entrevista, possivelmente, para a mesma vaga que você.


    Esta pode vir a ser uma oportunidade que pode provocar reações interessantes.
    • Constrangimento. Você cumprimenta meio desconsertado, mas, faz parte né.
    • Euforia: Você também chega, cumprimenta, mas com aquele ar de "ahã, te peguei hein!!". Ou seja, os dois acabam ficando com o 'rabo preso'.

    Esta situação - trágica para alguns, cômica para outros e oportunística para o restante - refere-se a um risco real e de alta probabiliade de ocorrência. Mesmo as consultorias agendando as entrevistas em horários diferentes, pode ser que você, que deveria ter chegado mais tarde acabou se adiantando e ele, que deveria ter saído mais cedo, acabou se atrasando (ou porque a entrevista foi mais longa ou porque ela começou com atraso).

    Mas, a razão para o incidente é o que menos nos interessa. O grande acontecimento é o encontro.

    Você já deve ter lido coisas do tipo: Perguntas mais comuns em entrevistas, ou, Como evitar gafes nas entrevistas, e outras tantas dicas e roteiros para ajudá-lo a ter sucesso e conseguir a vaga desejada.

    Agora, e se isso acontecer com você? Qual vai ser sua atitude?
    (a) Estou f.....do!
    (b) kkkkkk você aqui!
    (c) Ahá...você está ferrado!
    (d) Blz...a vaga já é minha!
    (e) F....., a vaga já é dele!
    (f) Eu nem queria esta vaga mesmo.

    A única sugestão que posso dar é: Caso isso aconteça, esteja preparado para conseguir a vaga!!! Ou, melhor começar a prestar atenção a sua 'vaca'.

    segunda-feira, 29 de novembro de 2010

    Briga de cachorro grande - Portifolio

    Talvez você já tenha ouvido esta frase, que em resumo significa: Sai de perto que pode sobrar pra você. Nestas horas, onde manda quem pode e obedece quem tem juízo, o melhor é evitar chamar a atenção para evitar problemas futuros. Brincadeiras a parte, vamos ao que interessa, que é falar sobre gerenciamento de portifolio.

    Nas organizações em geral os recursos disponíveis (pessoas, equipamentos, infra-estrutura e dindin) não são infinitos e usualmente (ou sempre) precisam ser priorizados.

    É neste momento, onde ocorre o conflito de interesse entre dois ou mais projetos é que entra a figura do Cachorro Grande. Aquela pessoa dona de uma caixinha no organograma da empresa responsável por decidir o que é prioritário para a organização. Esta entidade pode ser, por exemplo:
    • um gerente de programa que tem a função de gerenciar um portifolio de projetos.
    • ou um gerente de conta, responsável por administrar as demandas de um grande cliente.
    Quando o conflito envolve um mesmo cliente, o problema não é dos maiores uma vez que o cliente vai ser 'compreensivo' com ele mesmo e vai ajudar a priorizar o que lhe for mais conveniente.

    Entretanto, se o problema envolver contas (programas) diferentes, com clientes distintos, o problema ganha um grau de dificuldade maior. Muito provavelmente, nenhum dos dois (ou mais) clientes vai querer abrir mão de seus interesses em benefício de outra empresa (que pode até mesmo ser concorrente). Mas claro, o Cachorro Grande não deve deixar que estas duas entidades, sequer, tomem conhecimento uma da outra.

    Este gerenciamento de portifolio num ambiente dinâmico e competitivo não é uma tarefa simples. Requer controle, organização, estratégia, foco e, principalmente, resultados.

    Para executar esta tarefa de forma adequada é preciso:
    • entender as demandas
    • definir parâmetros e regras para seleção dos projetos
    • identificar restrições
    • análisar os riscos
    • avaliar os benefícios (ROI, por exemplo)
    • conhecer a capacidade da organização (em termos de recursos)
    Mas, voltando ao nosso cenário de conflito entre os projetos, podemos ter pontos de vista diferentes:

    • Organização executora (contratada), colocar todos os ovos em uma única cesta (ou cliente) pode não ser uma boa estratégia já que num futuro não muito distante é possível que esta fique com seus recursos desalocados (e consequentemente, agregando custos para a organização).
    • Organização contratante é bem possível que haja uma certa 'pressão' para conseguir que tudo seja entregue o mais rápido possível. E é bastante provável que esta não esteja preocupada com os problemas da organização executora.
    E o gerente do projeto? Como fica nesta história toda? Bem, se você é o responsável por um (ou mais) dos projetos que precisam de priorização, cabe a você, principalmente, identificar as necessidades de cada projeto e levá-las ao Cachorro Grande. Mas, obviamente, você pode (e até mesmo deve) ajudar e participar dessa priorização já que ela deverá ser feita de maneira interativa.

    quarta-feira, 24 de novembro de 2010

    Cadê o tempo que estava aqui?

    Por que é que parece que no fim de ano sempre acontece muita coisa? Tanto coisas boas quanto as ruins.
    São projetos novos e urgentes chegando. Projetos em andamento que começam a dar problemas. Falta de projetos.

    O problema é, como lidar com tudo isso, garantindo as entregas e mantendo a equipe motivada.
    Esta, com certeza, não é tarefa nada fácil. E o tempo pra tudo isso? Será que vai dar?
    • De um lado você tem equipes operando no seu máximo para resolver os problemas de um projeto que está em vias de terminar.
    • De outro você tem pessoas (especialistas) trabalhando 120% para atender a área de vendas e garantir que novos projetos sejam vendidos e, posteriormente, entregues. Tudo este ano.
    • E aproveitando a disponibilidade de lados, temos num outro está uma turma que, pela falta de projetos, ou melhor, pela sua sazonalidade, fica operando entre os níveis máximos e mínimos (ou zero) de demanda.
    Então, se você é o sortudo para lidar com esta variedade de projetos, meus pêsames, você está com um abacaxi (que mais parece um ouriço do mar) pra descascar. Afinal, você é multitarefa e tem seu portifolio de projetos para gerenciar. (clique no link para ver uma lista das competências do gerente de projeto).

    Pois bem, com este portifolio nada comportado na mão, sua lista de afazeres não é nada pequena:
    • motivar e manter focada a equipe atarefada
    • obter o comprometimento de todos
    • animar a turma que tem tido tempo ocioso
    Pois essa é uma daquelas situações que a turma do buteco chama de "Sinuca de Bico". Ou seja, você está no canto, cercado de problemas, e tem que achar um caminho 'seguro' desviando dos inúmeros obstáculos que podem, a qualquer momento, te colocar em situação de xeque-mate.

    Esta situação pode levar você e sua equipe a uma condição de baixa produtividade (acarretada pelas mais variadas razões pessoais e/ou profissionais).

    Você vai, com certeza precisar:
     E no final, se tudo mais falhar, você tem a opção de mirar para algum dos lados da mesa de bilhar e dar aquela tacada com força. Claro que isso não seria gerenciar, mas sim, contar com a sorte.

    quarta-feira, 17 de novembro de 2010

    Festa de fim de ano (Stakeholders)

    O ano está quase acabando e, bem, algumas empresas devem promover a tão esperada e desejada festa de fim de ano.

    Para alguns, um evento 'imperdível', para outros, um carma que tem que ser superado ano após ano.

    Independentemente de como cada um encara este momento de celebração das empresas, a sua organização não é tarefa fácil.

    Para ilustrar nossa discussão, vamos considerar uma empresa com aproximadamente 500 funcionários. Não é lá das maiores, mas, já requer planejamento e um certo inve$timento.

    Algumas perguntas iniciais:
    • Festa somentes para os funcionários? Ou os familiares também vão?
    • Quem será considerado família? Somente cônjuges e filhos? Pais de funcionários?
    • Funcionários terceirizados também serão convidados?

    Como já dá pra perceber, muitas variáveis para considerar. Claro que algumas dessas perguntas são automaticamente respondidas em fução do orçamento disponível.

    Mas, esta empresa fictícia não tem problemas com o orçamento. :)

    Continuando nossa peregrinação pelo planejamento desse projeto, mais algumas perguntas:
    • Onde será feito o evento?
    • Que horas vamos começar?
    • Que orientações precisamos passar aos participantes?
    • Como será feito o controle de acesso?
    • Transporte até o local? Cada um 'se vira'?
    Melhor interromper esta lista senão, não terá fim e vamos perder o objetivo desse post que é o de falar sobre Gerenciamento de Stakeholders.

    Nesta festinha para 500 pessoas (ou mais de 1000 contando com a família), temos uma quantidade de stakeholders praticamente infinita do ponto de vista de necessidades e expectativas a serem atendidas/gerenciadas.
    • De um lado, o sponsor (CEO, Presidente, proprietário da empresa, etc.), que embora queira promover este momento de confraternização, precisa estabelecer um orçamento que não seja 'ofensivo' para a empresa (e seus acionistas, se estes existirem).
    • De outro lado, a 'massa', que deu duro o ano todo para contribuir para os resultados positivos da empresa e espera, um mínimo de reconhecimento.
    Como este é um polígono de n lados.....vamos acrescentar mais alguns.
    • De outro lado ainda, uma turma que não está nem aí para o evento e vai somente para marcar presença.
    • Mais um lado, conta com a turma da organização que está acumulando esta função na empresa e também empenhando seu tempo livre para fazer deste um evento inesquecível.
    • Mas, tem um lado também que compreende a turma que vai trabalhar no evento (garçons, churrasqueiros, seguranças, salva-vidas, enfermaria, DJ, etc.).
    Enfim, muita, muita gente pra ajudar e atrapalhar ao mesmo tempo.

    Mas, voltemos a definição do que vamos ter neste evento. Imagine-se perguntando para cada um desses stakeholders o que ele(a) deseja!! Se você ousasse fazer isso e criasse uma lista, ela com certeza teria um número enorme de linhas com os interesses mais diversos, variados e, pra completar, conflitantes.

    Vamos falar o português claro, é quase como agradar gregos, troianos, ortodoxos, vegetarianos e platelmintos ao mesmo tempo. Então, para ser prático e conseguir produzir um bom evento, é hora de fazer escolhas que, inevitavelmente vão encantar alguns e desagradar outros.

    Resumindo, gerenciar efetivamente todos esses stakeholders é uma tarefa digna para um membro da equipe do "Missão Impossível".

    Que tal fazer uma pesquisa na intranet da empresa pra descobrir o que as pessoas querem? A intenção é boa, mas os resultados, difíceis de serem organizados e condensados.

    Pode-se até fazer a pesquisa, mas, pense bem antes de deixar campos para comentários. A menos que você esteja com tempo e paciência de sobra pra ler tudo e se espantar com a criatividade que nestes momentos aflora com toda força.

    Faça a pesquisa como aquela provas que você tanto gostava no colégio: com questões de múltipla escolha. De preferência restrinja a 2 opções. Assim, você obtém maioria absoluta (50% +1) e, democraticamente, obtém apoio suficiente para não ser execrado depois.

    Infelizmente não vou esgotar o assunto neste posto, mesmo porque, parece quase inesgotável. Então, vou encerrar perguntando:

    Você, como stakeholder principal desse meu projeto de compartilhar ideias, o que achou desse post?
    (1) Ótimo
    (2) Excelente

    sábado, 13 de novembro de 2010

    Onde está o meu queijo?

    Isso foi exatamente o que falei para o garçom depois de alguns vários muitos minutos esperando aquela tábua de queijos.

    Mas, um outro 'queijo' importante pra mim refere-se a carreira de gerente de projetos. Agora a pouco estava eu dando uma olhada pela net e me deparei com um post interessante sobre carreira. Quando li este post, lembrei-me do famoso livro "Quem mexeu no meu queijo". O livro até que é bom. Claro, se você parar para refletir num nível mais alto do que simplesmente fiquer observando dois ratos conversando (senão, é melhor ir assistir ao Tom & Jerry que vai ser mais divertido).

    Mas, vamos ao que realmente interessa. Algumas carreiras, e com a de gerente de projetos não está sendo diferente, passam por diferentes estágios:
    • Estágio 1: Ninguém valoriza.
    • Estágio 2: Alguns começam a prestar atenção nela.
    • Estágio 3: Todos querem seguir esta carreira (e o mercado a querer estes profissionais).
    • Estágio 4: Está começando a sobrar profissional no mercado.
    • Estágio 5: Parabéns, você acaba de se tornar uma commodity.
    Então, como fazer para ficar atento ao que acontece no mercado de trabalho e ter sempre um novo "queijo" disponível em algum outro lugar?

    Bem, no post sobre o 'ciclo de carreira' o autor dá umas dicas interessantes. Mas, aplicá-las, parece requerer um esforço bastante grande. Ou seja, me parece que vamos estar sempre tentando alcançar a cenoura. Sempre tendo que manter um grande esforço para um benefício, digamos, 'normal' ou básico.

    A matemática desta equação de inúmeras variáveis começa a ficar cada vez mais complexa. Veja só o problema:
    • Trabalhar muito para conseguir recur$o$ para poder manter-se atualizado para poder manter o fluxo de  recur$o$.
    • Mas, trabalhar muito implica em menos tempo para manter-se atualizado.
    • Então, passamos a viver o dilema de tostines. Precisamos de tempo para poder ter tempo.
    Este blá..blá..blá...todo parece não ter fim. Cada hora me ocorre mais uma coisa que pode incrementar o assunto e proporcinar mais discussões. Mas o problema fundamental continua:
    Como se diferenciar em uma carreira cada vez mais desejada e 'commoditizada'?

    Cursos? Treinamentos? Networking? Certificações? Bem, tudo isso ajuda, ou melhor, é essencial, mas, será que vale a pena?

    Então, onde estará seu próximo queijo? O meu, bem, este o garçom acabou de trazer.

    quinta-feira, 4 de novembro de 2010

    O que é estratégia?

    Partindo de um problema a ser resolvido ou da vontade de atingir determinado objetivo é preciso estabelecer os passos e  as estratégias para chegar lá. Ou seja, identificar os problemas e definir maneiras de "atacá-los" para conseguir seu intuito.

    Entretanto, cada passo por si só, também pode precisar de uma estratégia. Confuso? Vou tentar melhorar a informação. Então, para isso vou escolher um objetivo/Meta: Graduar-se!

    Pois bem, com o seu alvo escolhido é preciso traçar o plano, estabelecer as metas e, claro, traçar a(s) estratégia(s). No que ser refere ao plano, as faculdades e universidades já fazem parte do trabalho estabelecendo o conteúdo programático e o encadeamento lógico (grade curricular) entre as disciplinas (semestrais ou anuais). Então, para nortear as estratégias é preciso primeiro definir objetivos de curto, médio e longo prazos.

    Por exemplo, um objetivo de curto prazo pode ser o de 'passar' (ser aprovado) na disciplina do semestre corrente. Já um objetivo de médio prazo pode ser o de concluir o curso com aprovação em todas as disciplinas. E um objetivo de longo prazo que me parece interessante pode ser o de tornar-se um profissional capacitado e reconhecido na sua área de atuação.

    E quais seriam as estratégias possíveis para atingir cada um dos objetivos? A resposta é bastante ampla, então, vou escolher algumas estratégias potenciais, mas não necessariamente efetivas. :)

    Para o problema (ou objetivo) de curto prazo, que é o sucesso em uma disciplina específica, pode-se estabelecer:
    • Frequentar todas as aulas.
    • Estudar 'n' horas por dia.
    • Implorar nota para o professor na correção da prova.
    As duas primeiras estratégias são bastante promissoras. Entretanto, sensibilizar o professor da disciplina para obter a nota mínima para ser aprovado na mesma (embora não ética) pode até resolver os problemas de curto (e até de médio prazos), porém, em contrapartida, afeta de maneira importante o objetivo de longo prazo.

    Avançando mais nas estratégias de médio prazo, vamos considerar:
    • Analisar a afinidade e habilidades pessoais nos conteúdos das disciplinas de cada semestre e preparar-se antecipadamente.
    • Manter um padrão de estudo diário/semanal conveniente.
    • Criar grupos de estudo.
    • Continuar implorando notas de forma sistemática e, digamos, quase profissional.
    • Fazer uma simpatia qualquer.
    Como se pode ver, à medida que os objetivos se tornam mais amplos e distantes (no tempo) as estratégias começam a se tornar mais complexas e carentes de novos planos.
    Então, chegamos ao objetivo de longo prazo (tornar-se um profissional reconhecido). Aqui, como já se era de esperar as estratégias precisam ser melhor elaboradas, envolvendo diferentes ações (ou iniciativas estratégicas) que visem proporcionar sustentação para a mesma. Neste nosso caso, vamos considerar algumas:
    • Adquirir conhecimentos adicionais aos da grade curricular do curso (idiomas, ferramentas, técnicas), enfim, outras capacitações.
    • Procurar um bom estágio para formação complementar.
    • Participar de fóruns específicos para acompanhar e conhecer as tendências de mercado.
    • Torcer para que a simpatia funcione.
    • Acreditar, com força, que todos os demais profissionais também fizeram o mesmo que você, ou seja, sentaram e esperaram que tudo desse certo com o mínimo esforço.
    Resumindo:
    • Defina Objetivos.
    • Estabeleça Planos.
    • Defina Estratégias.
    • Execute as Ações.
    • Enfraqueça a concorrência....'Twitte' este post.

    sexta-feira, 29 de outubro de 2010

    Projeto 100

    Muitos são os tipos de projeto os quais você já deve ter gerenciado. Mas, se você já teve (ou está tendo, ou com certeza terá...) a oportunidade de gerenciar um Projeto 100, parabéns, boa sorte e que Deus te abençoe.

    Abaixo, algumas das inúmeras características intrínsecas aos Projetos 100. Eles são:
    • 100 visibilidade organizacional.
    • 100 importância (estratégica).
    • 100 orçamento aprovado.
    • 100 todos os recursos necessários.
    Este é um daqueles projetos candidatos a ser:
    • 100 controle.
    • 100 prazo pra acabar.
    Então, mantenha a motivação em alta, capacite-se e tome as rédeas desse trem desgovernado e trate de conseguir trasformar este abacaxi em um case de sucesso. Afinal, melhor ter um Projeto 100 pra te dar oportunidade pra mostrar do que você é feito, do que você ser um 100 Projeto.

    quinta-feira, 28 de outubro de 2010

    Diga-me com quem andas e direis pra onde vais

    A frase original termina com "...e direi quem tu és", mas, pensando bem, as pessoas com quem ando acabam por determinar, influenciar, sugerir, ....., pra onde vou ou onde vou chegar.

    Pois bem, estava analisando um pouco as pessoas que resolveram, por livre e expontânea vontade a me seguir no Twitter. De cara, pensei eu, esse pessoal não deve ter nada melhor pra fazer, se bem que, devo confessar, eu gosto bastante do que escrevo.

    Brincadeiras a parte, dei uma olhada e fiz uma busca na internet, linkedin, blogs, etc., pra saber um pouco mais dessas pessoas e acabei descobrindo gente de peso que trabalha na área de gestão de projetos.

    Então, tenho duas hipóteses para as motivações dessas pessoas em me 'seguirem':
    1. provavelmente andam muito estressadas, com muitos projetos simultâneos e problemáticos, e encontram nos meus textos um pouco de diversão e humor pra relaxar.
    2. lêem o que escrevo pra ter certeza de que não estão sós nos problemas do dia a dia do gerenciamento de projetos.

    Quem sabe uma hora dessas acabamos por nos encontrar no Buteco para uns petiscos e biritas e identificamos mais coisas em comum para manter contato.

    Hipóteses e ideias a parte, acho que vale a pena analisar esta situação do ponto de vista do estabelecimento da equipe ideal de projeto. Aqueles com os quais você vai 'andar' por um bom tempo tentando chegar a um 'lugar' comum (o objetivo do projeto).

    Se tudo fossem flores na hora de montar a equipe, provavelmente você teria o Dream Team (pra quem gosta de basquete) pra gerenciar ou o Airton Senna (para os apaixonados por F1) como membro honorário.

    Mas, como nem tudo é perfeito e seu projeto não é lá o mais importante e estratégico para sua organização, então, melhor usar bastante tutano para conduzir o projeto de maneira eficiente e eficaz com os recursos que lhe foram atribuídos. Nada de menosprezar ninguém, mas, encaremos os fatos, nem todos são como o Garrincha.

    Na hora de selecionar pessoas para algumas funções no projeto acabamos por nos deixar influenciar por nossas preferências pessoais, ou seja, damos preferências à pessos com perfil parecido com o nosso. Mas, será mesmo o melhor a se fazer?

    Pessoas 'iguais' a nós vem com o pacote completo, as competênias, habilidades e atitudes, mas também trazem as mazelas e defeitos (quem nem nós mesmo gostamos de ter).

    Então, faço a pergunta, qual a equipe ideal? Sendo bastante pragmático e bibliográfico (usando os conceitos de psicologia avançados dos quais já ouvi falar) devo responder que o ideal é ter uma equipe que se complemente.

    Pra usar alguns dos perfis profissionais com os quais já me deparei, vou citar:
    • O geek/nerd altamente capaz em desenvolver o mais intricado dos produtos (software, hardware, etc.), possivelmente não conseguirá se comunicar da melhor maneira possível com o cliente para discutir um problema ou requisito de maneira efetiva.
    • O 'marketeiro' de carteirinha, não será capaz de desenvolver um produto que funcione.
    Claro que simplesmente colocar essa turma toda junta e esperar um resultado, não deve funcionar muito bem. Ou então, trate de se preparar para os conflitos, que serão muitos.

    Então, a habilidade vai estar em saber estabelecer a dose certa de cada tipo de perfil (dentre outros tantos que não cito) para conseguir as proporções certas para sua receita de projeto.

    Assim, já que falamos em doses e receitas, alguém tem um livro de receitas pra me arrumar? Que inclua, em detalhes, informações de como dosar (escolher) os membros da equipe de projeto?

    E, por último mas não menos importante, meu muito obrigado aos meus 'seguidores'.

    terça-feira, 26 de outubro de 2010

    Chorando as Pitangas (Pontos de vista na negociação)

    Que lugar melhor no mundo do que o Buteco, depois de umas e outras, pra desabafar e 'Chorar as Pitangas'. Mas, antes de prosseguir, uma pitada de conhecimento ....
    Na língua tupi, a palavra "pitanga" significa "vermelho". Assim, chorar as pitangas seria o mesmo que verter muitas lágrimas, até os olhos ficarem avermelhados.

    Léxigo explicado, vamos ao que interessa. Onde está a relação com gerenciamento de projetos? Se você já teve algum tipo de problema e precisou reportá-lo para uma entidade superior (seu gerente, o cliente, ou o papa) você com certeza sabe do que estou falando.

    Antes do problema em si, e da necessidade de um desabafo, provavelmente ocorreu uma fase de negociação, onde as partes se reuniram para chegar a um senso comum. No que se refere aos prazos do projeto, ao seu cronograma. E existe uma grande probabilidade de que esta negociação tenha sido mais ou menos assim, conforme cada ponto de vista:

    Cliente: __ Não me importa o esforço a ser realizado. Preciso de tudo pra ontem. Eu tô pagannnndo!

    Área de vendas: __ Sim senhor!

    Gerente do projeto: __ Tô lascado!

    Equipe de Desenvolvimento: __ Não dá pra fazer tudo isso neste prazo.

    E o problema continua. O contrato foi assinado. O projeto está alinhado com os três objetivos estratégicos da empresa (vender, vender e vender). Durante a execução, os pontos de vista continuam se manifestando:

    Gerente do projeto: __ Acaba de ser iniciado o programa "Horas-extras pra todos".

    Equipe de Desenvolvimento: __ Semana que vem tem feriado prolongado.

    Gerente do Projeto: __ Acaba de ser revogado.

    Aos trancos e barrancos. Equipe exausta. Gerente do projeto parece uma vidraça de uma big loja de departamentos no meio de uma convulsão (anarquia) social. Ou seja, não tem mais onde levar pedrada.
    E os pontos de vista? Continuam...

    Gerente do Projeto: __ Falta pouco. A entrega é no final dessa semana.

    Equipe de Desenvolvimento: __ Falta muito.

    Gerente do Projeto: __ Área de vendas? Estamos com problemas.

    Área de vendas: __ Mensagem da caixa eletrônica: Estamos em Cancun no workshop. Deixe sua mensagem que entraremos em contato.

    Gerente do Projeto: __ PMO (Time Gerencial/Gerente de Programa ou Gerente de Portfólio)? Estamos com problemas.

    PMO: __ Resolva.

    Gerente de Projeto: __ Pessoal (da equipe de desenvolvimento), ninguém vai pra casa até terminar o projeto.

    Equipe de Desenvolvimento: __ Casa? Hein? O que é isso?!

    O dia de entrega chegou, e o cliente foi chamado a validar as entregas.

    Gerente do Projeto: __ Olá Exmo. Sr(a). Dr(a) Cliente, eis o produto pedido para sua avaliação.

    Cliente: __ Muito obrigado pelo empenho da equipe. Dentro de 2 meses vamos alocar nossos analistas para validarem as entregas.

    Gerente do Projeto: __ #%$*&%@#@%

    Equipe de Desenvolvimento: __ $#%$#@(#$( @#%$#%$%&#($% e mais @R$#%*#$&%#$%

    Entendeu o que é chorar as pitangas? Razões, não faltam.

    sábado, 23 de outubro de 2010

    Dia da entrega

    Calma lá...isso não tem relação nenhuma com as horas e horas de espera que você passa esperando o bendito do colchão que você encomendou já faz uns 2 meses, 7 dias e longas, longas 6 horas e 30 minutos sentado na portaria do prédio ouvindo o porteiro reclamar da vida.

    Se a empresa que fabrica o colchão fosse projetizada, tivesse métricas (KPIs), milestones e, principalmente, me considerasse o stakeholder principal desse projeto, bem, a história poderia ter sido diferente.

    Mas, infelizmente, eu sou mais um dos afortunados que comprou um colchão que tem nas suas 'funcionalidades':
    - espuma da Nasa
    - pillow top
    - não sei o que de bambu
    - n centímetros de altura
    - king size plus extended
    - antigermes, antiderrapante, antitranspirante, antitudo
    - e ainda vem com protetor de cárter e pára-choques na cor do colchão

    Parecia que eu estava comprando um carro, e de luxo. Ou então, um terreno na Av. Paulista, já que o preço do metro quadrado de espuma não é nada barato. Mas, minha coluna e meu sono agradecem. Claro, ele poderia ter vindo com ar condicionado e direção hidráulica também. Mas, o orçamento não foi suficiente.

    Mas, minha intenção não era falar do meu colchão, mas sim, do dia de entrega dos projetos. Esse sim, nesse dia, costumam tirar um day off, sick leave, hollidays, e outros tantos out of offices (ooo) que você provavelmente já recebeu de alguém no dia, hora e instante exatos que você mais precisava dele(a).

    O plano era bom, as pessoas adequadas, o orçamento justo (sem incluir a celebração no final) e o escopo, bem, esse pareceu do tamanho do Colosso de Rodes. No final do projeto parecia que tínhamos uma colcha de retalhos e faltava linha pra juntar tudo.

    Usamos as metodologias ágeis, go-horse, watterfall, scrummerfall, extreme patience (XP), feature driven desesperation tabajara (FDDt) e tudo que o mercado (e a moda) tem de melhor. Todas as inúmeras partes, todas funcionando. Cada pedacinho era um 'shippable' perfeito. As formas e cores, as mais variadas e agregando valor para o cliente. Claro que este, provocou muitas mudanças ao longo do processo. Trocando formas, estilos, tendências da moda e, às vezes uma falta total de foco. Mas, essa é só minha opinião. Ele é quem sabe o que agrega valor para seu negócio.

    Mas, voltando ao problema fundamental, a integração falhou. Não tínhamos as bordadeiras e fuchiqueiras lá do nordeste pra nos ajudar. Os módulos, perfeitos em sua anatomia, self-contained, stand alones, eram quase obras primas das mentes privilegiadas. E agora, a entrega é amanhã?

    Bem, melhor deixar o cliente esperando mais um pouco e culpar a área de CM (Chaos Management).
    Enquanto isso, vou apagar a luz e tentar curar um pouco da dor de cabeça que este dia longo me causou. Epa, cadê o pillow top? E estão faltando 1,72cm da altura do colchão. Será que vão entregar depois?

    sexta-feira, 15 de outubro de 2010

    Quem nasceu primeiro o ovo ou o gerente de projetos?

    Em sua versão original esta pergunta nos remete ao entendimento da evolução das espécies. Neste caso, da galinha que conhecemos atualmente. Pois bem, mas e quando é que surgiram os Gerentes de Projeto? Obviamente que não vieram de ovos, mas, será que são obras de algum processo evolutivo ou seletivo? Ou então, 'erros' premeditados da natureza? Será que a teoria da evolução das espécies se aplica neste caso? Brincadeiras a parte, vamos ver no que dá essa história.

    O gerente de projetos, assim como todo tipo de profissional, deve ter uma atitude positiva para fazer valer suas  competências e habilidades (CHA). Mas, o que é que tudo isso tem a ver com gerenciamento de projetos e evolução das espécies. Nada! Mas, vamos tentar achar alguma conexão ou este post vai fazer menos sentido ainda.

    Importante mencionar ao leitor que nem tudo que ocorrerá nos parágrafos seguintes segue fielmente a ordem cronológica histórica. Além disso, vale lembrar que tudo isso foi pensado, planejado e rudimentarmente escrito no balcão do Buteco, então, já antecipo meus pedidos de desculpas e peço paciência!

    Vamos considerar uma empresa qualquer não projetizada, que não trata nenhuma de suas demandas internas ou externas como projetos (com escopo, custos, prazos, metas, etc, específicos). Neste contexto, a criatura ora denominada gerente de projetos simplesmente não existe, certo? Talvez até haja algum tipo de coordenador, encarregado, feitor ou outro cargo equivalente responsável, praticamente, por controlar atentamente se a produção está ok. Se todos vieram ao trabalho e estão, efetivamente, produzindo.

    Num momento seguinte, a empresa passa a seguir por 'mares nunca dantes navegados'. Cria figuras como facilitadores para promover a reengenharia de processos. Afinal, a concorrência também está fazendo isso e, mesmo não sabendo exatamente porque, melhor fazer igual.

    Talvez esses facilitadores tenham sido os tataravós dos scrumasters da atualidade. Já que são as figuras presentes na organização para orientar sobre os novos processos e metodologias e para remover impedimentos (talvez venha daí a palavra facilitador).

    O tempo passa, o tempo voa, e mesmo a poupança Bamerindus não existindo mais, as organizações continuam lá e criam diferentes estruturas para gerenciar seu trabalho e as pessoas. As organizações voltadas para projetos começam a criar estruturas matriciais (fracas, fortes), gerentes de recursos, de projetos. Enfim, toda uma gama de hierarquias organizacionais que passam a ser focadas mais nos projetos.

    Nestes novos ambientes, um organismo em constante mutação começa a tomar corpo, forma e a ganhar visibilidade e 'poderes'. Nada de visão raio-x, superforça ou outra coisa assim. Mas, autoridade para controlar e gerenciar os recursos dos projetos. Em cada organização, e cada tipo de estrutura, o então gerente de projetos tem maior ou menor grau de liberdade para decidir.

    E o futuro? O que reserva para este ser? Vários fóruns e debates tem trazido este assunto. Mas, as conclusões só serão sentidas no futuro. Há quem diga que os gerentes de projetos tem que ser mais parecidos com gerentes de negócios, ou seja, tem que assobiar e chupar cana ao mesmo tempo. Desenvolver novos clientes, captar projetos, conduzi-los, entregá-los e encantar o cliente.

    Se as previsões (ou imposições) se concretizarem, logo teremos um novo personagem no mundo dos quadrinhos. Um misto de Cérebro (com neurônios quânticos, mais velozes e inteligentes), Superman (vigor físico para trabalhar 22h/dia) e Malabarista de Circo (conduzir tudo em paralelo sem deixar nenhum dos 'pratos' cair).

    E o mais importante, tudo isso começou com o Big Bang.... Bazinga!

    quinta-feira, 14 de outubro de 2010

    Mais por menos

    O Buteco é um lugar sensacional. Animado, cheio de gente bonita e, muito, muito agradável. Mas, como toda empresa, tem seus pequenos (ou grandes) problemas na hora de executar as atividades.

    Outro dia desses pedi uma porção de pastéis, só que dessa vez pedi o 'sortido', onde cada um deles vem com um recheio diferente (carne, queijo, camarão, carne de sol....e por aí vai).

    Mas, não vamos esquecer que o Buteo é uma empresa, certo? Lá temos os recursos humanos (atendentes, garçons, cozinheiros, etc.), a infra-estrutura (espaço, mesas, talheres, etc.) e as metas (servir rapidamente, cobrar integralmente e dispensar educadamente o cliente .... próximo!!!!).

    Comi o primeir pastel, saboroso como sempre. O segundo, sem palavras. Já o terceiro não me agradou muito (tempero demais) mas comi tudo. Agora o último, bem, pera lá, no cardápio diz 'Porção com 5 pastéis sortidos'. E se você que não bebeu nada ainda não perdeu a conta, o meu último era exatamente o quarto pastel.

    Pois bem, hora de chamar um stakeholder importante: o Garçon (conhecido como Bigode).
    __ [Eu] Ei Bigode, temos uma situação aqui. Os três pastéis que já comi estavam ótimos e agora estou prestes a comer o último.
    __ [Bigode] Mas, qual a situação então?
    __ [Eu] Eu disse que já comi três e estou prestes a comer o último. Certo?
    __ [Bigode] Claro patrão.
    __ [Eu] Então: 3 + 1 = 4, certo? E a porção deveria ter 5. Entendeu?
    __ [Bigode] Sem problema, já mando um novinho em folha agora mesmo. Qual o sabor?

    Quem me dera encontrar este tipo de resposta e atitude na hora de acompanhar o status do andamento das atividades da equipe. Imagine que uma semana depois de iniciar uma tarefa (prevista pra durar 1 semana), na reunião de status do projeto, recebo a notícia de que a pessoa designada ainda levaria 2-3 dias pra terminar? Pois é, e pra mim, 'sobrou' a tafera de gerenciar o pagamento de 'mais' horas apropriadas no projeto por 'menos' resultado esperado.

    E como lidar com essa situação? Lembrando que, pra complicar, o projeto tem custo fixo, ou seja, o sponsor não está nem um pouco interessado em bancar qualquer acréscimo.

    A experiência me ajudou nessa hora, tinha uma reserva de caixa para as emergências. Embora não fosse um caso de vida ou morte, optei por fazer com que a equipe pensasse que a situação financeira do projeto não era nada boa e que tínhamos um problema pra resolver. Não, isso não é maldade. É a apenas uma maneira de reforçar a necessidade de envolvimento da equipe com os resultados do projeto.

    __ [Bigode] Aqui está seu pastel de carne.
    __ [Eu] Mas eu pedi de queijo.....

    terça-feira, 12 de outubro de 2010

    Money que é good nóis num have

    Eu sei, a frase não é minha, mas, é divertida. Estava aqui pensando em custos/orçamento (e seu gerenciamento) e acabei me lembrando dessa frase.

    Controlar o budget de um projeto não pode ser feito como acontece na hora de fechar a conta do happy hour onde, tem sempre um pagando a conta para o outro. No Buteco é tudo cumpradre, então, não faz mal, a gente se entende. Mas, não vamos deixar abusar demais não é mesmo?

    Mas no caso dos projetos, estes normalmente tem um patrocinador, que pode ser interno (pertencendo a um programa, ou um projeto de desenvolvimento de novos produtos, etc.) ou externo (um cliente). Nestes casos, é sempre bom ter tudo na ponta do lápis pra evitar problemas (e aborrecimentos) futuros.

    O patrocinador interno pode até ser compreensivo e considerar a hipótese de aumentar o orçamento do projeto (tendo em vista muitas justificativas). Já o cliente, este não gosta de surpresas e, via de regra, tem um contrato que lhe dá suporte (que pode, por exemplo, ter o preço fechado do projeto).

    Existe, por exemplo, a boa prática de gerenciar por tendência e avaliar os índices de performance do projeto (por exemplo: Cost Perfomance Index, Schedule Performance Index, entre outros). Agora, você consegue considerar a hipótese de que a turma no Buteco vai tentar gerenciar a conta do happy hour por tendência ou utilizando algum índice? Imagine a situação, no diálogo entre os cumpadres:
    __ Ei Fulano, do total de chopps planejados para hoje, quantos você já tomou? Seu cronograma (ou seu SPI) está de acordo com o esperado?
    __ Ciclano, 'vou te falar uma coisa pra você', depois do primeiro eu parei de contar! Mas, o que é CPI? Comissão Parlamentar de Inquérito? Se for isso, não se preocupe, vai acabar em pizza!

    Avaliar o andamento dos projetos por tendências é uma ótima ferramenta para não ter surpresas. Mas, depois de ir para o Buteco uma tendência bastante provável e a de esquecer que tinha algo pra controlar.

    segunda-feira, 11 de outubro de 2010

    Em time que está ganhando....melhor mexer

    Estava assistindo ao jogo do Brasil contra Cuba (jogo sensacional com vitória Brasileira!!!!) e, entre uma comemoração e outra, observando a formação da nossa equipe. Ah, quase esqueci de dizer que vim assistir a este jogo com meu cumprades no Buteco!

    Pois bem, é interessante observar um fato interessante. A equipe brasileira se mantém no topo (auge) sendo campeã consecutivas vezes e, com equipes diferentes. Cansei de ouvir a seguinte frase "que em time que está ganhando não se mexe". Pois bem, talvez isso continue valendo para uma partida específica, agora, para um torneio (ou vários), com certeza não deve funcionar bem.

    Nossa equipe tem se renovado constantemente e chego a pensar que é essa exatamente a causa desse sucesso duradouro. Estava olhando que jogadores consagrados estavam no banco. Jogadores que eu queria ver jogando. Mas, percebia também que todos eles estavam torcendo pelos colegas e, creio eu, sabiam que estes estavam em melhores condições físicas/técnicas para entrar em quadra. Além disso, era o Brasil quem estava em quadra.

    No mundo dos projetos é um pouco diferente, já que não temos jogadores reservas (as organizações procuram manter sua força de trabalho ocupada em tempo integral - afinal, isso maximiza o retorno da operação). E, em alguns lugares, existe um target operacional de reduzir a rotatividade de funcionários (para manter a competência adquirida e o investimento na formação dos profissionais). Então, como renovar a equipe? No buteco, a gente mantém o mesmo grupo há bastante tempo (hermanos!! cumpadres!!). Mas aqui, não está valendo a medalha de ouro nem a entrega perfeita do projeto (prazo, custo, escopo, qualidade, e o sponsor feliz da vida).

    Tenho um time de profissionais que vestem a camisa, que dão o sangue pelo projeto e pela empresa. Mas, e com todas essas mudanças tecnológicas? Como mantê-los atualizados e, ao mesmo tempo, alocados em projetos (sem tempo para aprimoramento)?

    No Buteco a gente se atualiza com os novos petiscos, com a nova temperatura das bebidas (depois da troca do freezer) e com os novos modelos de silhuetas que circulam (mas isso fica entre nós).

    Continuo pensando, mas, ainda não consegui elaborar totalmente a solução para este dilema de tostines: Pra renovar (conhecimento) é preciso desalocar (deixar sem trabalho). Mas, deixar sem trabalho não gera receita para a organização, que por sua vez, não terá recursos (financeiros) pra deixar as pessoas paradas e investir em treinamento.

    Acho que vou ter que voltar aqui (no Buteco) mais vezes pra ver se elaboro melhor o problema e sua solução. Enquanto isso, Viva o Brasil!!

    domingo, 10 de outubro de 2010

    Hora do 'Fight'

    Primeiro Round:
    __ Ei garçom, eu pedi pastel de queijo e não de carne.
    __ Ah não.. de novo, eu não queria gelo.
    Pois é, o stress estava tentando me achar aqui, no buteco, mas, uma respirada profunda e um mantra pra relaxar "Gussssffraaaaabaaaaaa" (filme Terapia de Choque ... recomendo!!), e pronto, concentrado de novo no objetivo principal: relaxar.

    Segundo Round:
    O gelo foi só tirar e colocar em outro copo. Já o pastel, bem, tem sempre um amigo seu que gosta. Então, foi só pedir de novo, mas de queijo dessa vez. Enquanto isso, umas boas risadas e claro, histórias de escritório sob uma ótica diferente.

    Próximos Rounds:
    No dia a dia dos projetos, com seus problemas e situações diversas, a pressão das entregas, os prazos, dificuldades e, a interação entre os membros da equipe acabam por provocar situações adversas, ou em outras palavras: Conflitos.

    Nessas horas, alguém (que feliz ou infelizmente é você) tem que manter a calma e colocar a equipe focada em atingir o resultado do projeto. Se esta gestão de conflitos pudesse ser feita no Buteco...mas, e por que não? Não seria má ideia.

    Talvez essa ideia 'mirabolante' possa ser a luz no final do túnel. Ou então, o mínimo que a gerência do projeto deve procurar fazer para garantir um ambiente calmo e produtivo.
    Não entendeu? Calma, deixe-em explicar melhor.

    Você e todos os membros da equipe tem que ter seu tempo pra relaxar e discutir de forma descontraída os problemas (estando longe destes).
    A competitividade do mercado e as equipes cada vez mais 'enxutas' acaba por exigir cada vez mais resultados e rendimento. Essa situação aumenta também o nível de tensão entre as pessoas e, consequentemente, a probabilidade de conflitos.

    Voltando para a solução dos prolemas, que tal levar o time para uma atividade descontraída? Que tal uma ida ao Buteco pra conversar e criar um maior envolvimento entre os membros equipe? Nada de atividades competitivas (kart, paintball, boliche, etc.). Um batepapo descontraído pode ser a solução para vários problemas (atuais e futuros).

    No mais, acho que vou precisar trazer o pastel de queijo de casa, ou começar a gostar de pastel de carne. Pois é, o pedido veio errado de novo... Gusssfraaaabaaa!!!

    sexta-feira, 8 de outubro de 2010

    Tá ficando tarde

    Veja que situação, depois de uma ou outra dose disso ou daquilo, uns petiscos e muito, mas muito papo furado, é hora de olhar as horas. Putz... tá ficando tarde e D. Patroa já deve de ter entrado no sistema para registrar um BOGNB (Boletim de Ocorrência do Gerente no Buteco). Eu sei, a sigla ficou péssima, mas, foi o melhor que pude arrumar no momento.
    Agora já é um pouco tarde pra perceber que tenho um problema pra gerenciar. Algumas horas (senão, dias) antes e eu teria um risco pra tratar (avaliá-lo e propor ações para mitigar / aceitar / evitar / aproveitar). Por que é que nessas horas a gente simplesmente esquece de aplicar as melhores práticas de gerenciamento de projetos? E, neste caso, a gestão de riscos?
    Poderia ter aproveitado o tempo gasto no trânsito durante o caminho pra cá e avaliar potenciais riscos. Embora continue sendo um pouco tarde, mas, pode ser que ajude em alguma coisa. Agora que já não vale de nada, já que estou no caminho de volta, vou me antecipar e fazer esta análise para usá-la na próxima semana!
    Então, vamos a lista de Riscos (R) potenciais, suas Probabilidades (P), os Impactos (I) correspondentes e as possíveis Ações (A) para tratá-los:
    • R1: Ultrapassar a dose máxima permitida para dirigir.
      • P: No meu caso, baixa.
      • I: Ganhar uma multa e ter o veículo apreendido, além de vários pontos na carteira de habilitação.
      • A1: Oferecer carona para um amigo que não goste de bebidas alcoólicas.
      • A2: Não beber nada de álcool.
      • A3: Não ir ao Buteco.
    • R2: Faltar dindin pra pagar a conta.
      • P: Baixa (desde que as ações abaixo sejam executadas).
      • I: Nenhum no meu caixa (desde que as ações abaixo sejam executadas).
      • A1: Convidar vários amigos.
      • A2: Comer no refeitório da empresa a semana toda pra economizar.
      • A3: Perguntar antecipadamente ao garçon se aceitam pagamento em forma de louças lavadas.
    • R3: Encontrar D. Patroa nada satisfeita em casa.
      • P: Altíssima.
      • I: Difícil de se medir. Pode ser o impacto de um rolo de macarrão; de uma dor de cabeça (dela) que dure 30 dias (e, bem, você já entendeu) ou um presente caro antes de levá-la pra jantar fora em um restaurante, também caro.
      • A1: Não ir ao buteco.
      • A2: Não ir ao buteco.
      • A3: Ir até buteco, simular uma ligação do chefe e sair correndo pra casa. Assim, seus amigos não vão te 'zoar' na semana seguinte.
    Normalmente, gerenciar riscos não é tarefa fácil. Mas, mais difícil ainda, é gerenciar problemas.
    Então, hora de respirar fundo e abrir o portão de casa pra ver o que me aguarda....

    Frango à passarinho

    Eu sei, é gorduroso, você precisa comer com as mãos, mas, é bãummmmmmm.
    Mas, o que isso tem a ver com projetos? Pra ser sincero, ainda não sei, mas vamos lá.
    Vi um amigo meu se empenhando em aprender e aplicar de forma bastante ampla e profissional as metodologias ágeis. Vejo ele buscando dividir o escopo do projeto em partes menores ('mini-projetos' ou  sprints como são conhecidos) para facilitar a gestão (bem, aqui a equipe é quem gerencia) e para entregar recursivamente algo de valor para o cliente (ou o conhecido Product Owner).
    Pois bem, o frango à passarinho é um desses projetos executados com as metodologias ágeis (como o Scrum). Você divide o problema, aplica um tempero que seja interessante para o grupo e para o cliente ('agregar valor ao produto do cliente') e azeita bem tudo para garantir que o projeto flua.
    A equipe, tem que por a mão na massa. Cada pedaço do frango ...ops.... do projeto pertence a todos (to do) e a ninguém específico até que alguém escolha (ongoing) aquela pequena parte (pedaço) para trabalhar (e fazê-la ficar done).
    E o frango? Bem, se quiser, podemos pedir mais uma porção!!

    1a dose

    __ Garçon, quero um aperitivo, dose dupla e sem gelo pra começar.

    Pois é, o dia foi difícil. Aliás, vamos ser sinceros, qual deles é fácil?
    Hoje foi um desses. E pra encerrar 'bem' o dia, antes de encarar o trânsito pra chegar em casa, resolvo parar pra conversar sobre um projeto no corredor.
    Bem, a conversa estava bastante interessante até que o assunto foi a questão de trabalhar em véspera de feriado. Você entendeu? Eu disse véspera e não durante o feriado. Imagine a situação onde seus recursos humanos resolvem que tem que se preparar para enfrentar o feriado prolongado.
    Pra eles, devia ser uma situação óbvia...já que temos feriado na quinta, com ponte na sexta, melhor já emendar a semana toda, não é mesmo? Óbvia pra eles, mas não pra mim.
    Quase ia me esquecendo de dizer que trabalho para a iniciativa privada. Ou seja, tempo parado = prejuízo para a empresa.
    Na hora, fiquei estupefato, pasmo ou outro sinônimo qualquer. Mas, infelizmente, isso aconteceu. E, como lidar com uma situação dessas? Que interpretação e lições tirar dessa situação?
    De momento, cheguei a pensar que podia ser falta de comprometimento. Depois, pensei que poderia ser simplesmente falta de orientação de negócio (comum nos perfis altamente técnicos). Mas, enfim, eu acabara de ganhar um novo problema para minha lista: mostrar para a equipe a importância do projeto para a empresa, fazê-la abraçar esta causa e, principalmente, obter seu empenho em analisar alternativas para garantir a entrega do projeto dentro do prazo necessário.

    Vai um aperitivo?

    Gerente no Buteco pretende ser uma bem humorada abordagem dos problemas cotidianos do gerenciamento de projetos.
    No buteco, sem o paletó e com a gravata guardada no porta-luvas, o gerente se solta mais e fala, literalmente, pelos cotovelos. Claro, com bastante cuidado, porque afinal, alguém pode estar ouvindo.
    Perguntas, dúvidas, sugestões são sempre bem vindas e incentivadas. Sua participação e feedback é muito importante.
    No mais, aproveite que já já vamos servir a primeira rodada.

    Gerente no Buteco