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sexta-feira, 29 de outubro de 2010

Projeto 100

Muitos são os tipos de projeto os quais você já deve ter gerenciado. Mas, se você já teve (ou está tendo, ou com certeza terá...) a oportunidade de gerenciar um Projeto 100, parabéns, boa sorte e que Deus te abençoe.

Abaixo, algumas das inúmeras características intrínsecas aos Projetos 100. Eles são:
  • 100 visibilidade organizacional.
  • 100 importância (estratégica).
  • 100 orçamento aprovado.
  • 100 todos os recursos necessários.
Este é um daqueles projetos candidatos a ser:
  • 100 controle.
  • 100 prazo pra acabar.
Então, mantenha a motivação em alta, capacite-se e tome as rédeas desse trem desgovernado e trate de conseguir trasformar este abacaxi em um case de sucesso. Afinal, melhor ter um Projeto 100 pra te dar oportunidade pra mostrar do que você é feito, do que você ser um 100 Projeto.

quinta-feira, 28 de outubro de 2010

Diga-me com quem andas e direis pra onde vais

A frase original termina com "...e direi quem tu és", mas, pensando bem, as pessoas com quem ando acabam por determinar, influenciar, sugerir, ....., pra onde vou ou onde vou chegar.

Pois bem, estava analisando um pouco as pessoas que resolveram, por livre e expontânea vontade a me seguir no Twitter. De cara, pensei eu, esse pessoal não deve ter nada melhor pra fazer, se bem que, devo confessar, eu gosto bastante do que escrevo.

Brincadeiras a parte, dei uma olhada e fiz uma busca na internet, linkedin, blogs, etc., pra saber um pouco mais dessas pessoas e acabei descobrindo gente de peso que trabalha na área de gestão de projetos.

Então, tenho duas hipóteses para as motivações dessas pessoas em me 'seguirem':
1. provavelmente andam muito estressadas, com muitos projetos simultâneos e problemáticos, e encontram nos meus textos um pouco de diversão e humor pra relaxar.
2. lêem o que escrevo pra ter certeza de que não estão sós nos problemas do dia a dia do gerenciamento de projetos.

Quem sabe uma hora dessas acabamos por nos encontrar no Buteco para uns petiscos e biritas e identificamos mais coisas em comum para manter contato.

Hipóteses e ideias a parte, acho que vale a pena analisar esta situação do ponto de vista do estabelecimento da equipe ideal de projeto. Aqueles com os quais você vai 'andar' por um bom tempo tentando chegar a um 'lugar' comum (o objetivo do projeto).

Se tudo fossem flores na hora de montar a equipe, provavelmente você teria o Dream Team (pra quem gosta de basquete) pra gerenciar ou o Airton Senna (para os apaixonados por F1) como membro honorário.

Mas, como nem tudo é perfeito e seu projeto não é lá o mais importante e estratégico para sua organização, então, melhor usar bastante tutano para conduzir o projeto de maneira eficiente e eficaz com os recursos que lhe foram atribuídos. Nada de menosprezar ninguém, mas, encaremos os fatos, nem todos são como o Garrincha.

Na hora de selecionar pessoas para algumas funções no projeto acabamos por nos deixar influenciar por nossas preferências pessoais, ou seja, damos preferências à pessos com perfil parecido com o nosso. Mas, será mesmo o melhor a se fazer?

Pessoas 'iguais' a nós vem com o pacote completo, as competênias, habilidades e atitudes, mas também trazem as mazelas e defeitos (quem nem nós mesmo gostamos de ter).

Então, faço a pergunta, qual a equipe ideal? Sendo bastante pragmático e bibliográfico (usando os conceitos de psicologia avançados dos quais já ouvi falar) devo responder que o ideal é ter uma equipe que se complemente.

Pra usar alguns dos perfis profissionais com os quais já me deparei, vou citar:
  • O geek/nerd altamente capaz em desenvolver o mais intricado dos produtos (software, hardware, etc.), possivelmente não conseguirá se comunicar da melhor maneira possível com o cliente para discutir um problema ou requisito de maneira efetiva.
  • O 'marketeiro' de carteirinha, não será capaz de desenvolver um produto que funcione.
Claro que simplesmente colocar essa turma toda junta e esperar um resultado, não deve funcionar muito bem. Ou então, trate de se preparar para os conflitos, que serão muitos.

Então, a habilidade vai estar em saber estabelecer a dose certa de cada tipo de perfil (dentre outros tantos que não cito) para conseguir as proporções certas para sua receita de projeto.

Assim, já que falamos em doses e receitas, alguém tem um livro de receitas pra me arrumar? Que inclua, em detalhes, informações de como dosar (escolher) os membros da equipe de projeto?

E, por último mas não menos importante, meu muito obrigado aos meus 'seguidores'.

terça-feira, 26 de outubro de 2010

Chorando as Pitangas (Pontos de vista na negociação)

Que lugar melhor no mundo do que o Buteco, depois de umas e outras, pra desabafar e 'Chorar as Pitangas'. Mas, antes de prosseguir, uma pitada de conhecimento ....
Na língua tupi, a palavra "pitanga" significa "vermelho". Assim, chorar as pitangas seria o mesmo que verter muitas lágrimas, até os olhos ficarem avermelhados.

Léxigo explicado, vamos ao que interessa. Onde está a relação com gerenciamento de projetos? Se você já teve algum tipo de problema e precisou reportá-lo para uma entidade superior (seu gerente, o cliente, ou o papa) você com certeza sabe do que estou falando.

Antes do problema em si, e da necessidade de um desabafo, provavelmente ocorreu uma fase de negociação, onde as partes se reuniram para chegar a um senso comum. No que se refere aos prazos do projeto, ao seu cronograma. E existe uma grande probabilidade de que esta negociação tenha sido mais ou menos assim, conforme cada ponto de vista:

Cliente: __ Não me importa o esforço a ser realizado. Preciso de tudo pra ontem. Eu tô pagannnndo!

Área de vendas: __ Sim senhor!

Gerente do projeto: __ Tô lascado!

Equipe de Desenvolvimento: __ Não dá pra fazer tudo isso neste prazo.

E o problema continua. O contrato foi assinado. O projeto está alinhado com os três objetivos estratégicos da empresa (vender, vender e vender). Durante a execução, os pontos de vista continuam se manifestando:

Gerente do projeto: __ Acaba de ser iniciado o programa "Horas-extras pra todos".

Equipe de Desenvolvimento: __ Semana que vem tem feriado prolongado.

Gerente do Projeto: __ Acaba de ser revogado.

Aos trancos e barrancos. Equipe exausta. Gerente do projeto parece uma vidraça de uma big loja de departamentos no meio de uma convulsão (anarquia) social. Ou seja, não tem mais onde levar pedrada.
E os pontos de vista? Continuam...

Gerente do Projeto: __ Falta pouco. A entrega é no final dessa semana.

Equipe de Desenvolvimento: __ Falta muito.

Gerente do Projeto: __ Área de vendas? Estamos com problemas.

Área de vendas: __ Mensagem da caixa eletrônica: Estamos em Cancun no workshop. Deixe sua mensagem que entraremos em contato.

Gerente do Projeto: __ PMO (Time Gerencial/Gerente de Programa ou Gerente de Portfólio)? Estamos com problemas.

PMO: __ Resolva.

Gerente de Projeto: __ Pessoal (da equipe de desenvolvimento), ninguém vai pra casa até terminar o projeto.

Equipe de Desenvolvimento: __ Casa? Hein? O que é isso?!

O dia de entrega chegou, e o cliente foi chamado a validar as entregas.

Gerente do Projeto: __ Olá Exmo. Sr(a). Dr(a) Cliente, eis o produto pedido para sua avaliação.

Cliente: __ Muito obrigado pelo empenho da equipe. Dentro de 2 meses vamos alocar nossos analistas para validarem as entregas.

Gerente do Projeto: __ #%$*&%@#@%

Equipe de Desenvolvimento: __ $#%$#@(#$( @#%$#%$%&#($% e mais @R$#%*#$&%#$%

Entendeu o que é chorar as pitangas? Razões, não faltam.

sábado, 23 de outubro de 2010

Dia da entrega

Calma lá...isso não tem relação nenhuma com as horas e horas de espera que você passa esperando o bendito do colchão que você encomendou já faz uns 2 meses, 7 dias e longas, longas 6 horas e 30 minutos sentado na portaria do prédio ouvindo o porteiro reclamar da vida.

Se a empresa que fabrica o colchão fosse projetizada, tivesse métricas (KPIs), milestones e, principalmente, me considerasse o stakeholder principal desse projeto, bem, a história poderia ter sido diferente.

Mas, infelizmente, eu sou mais um dos afortunados que comprou um colchão que tem nas suas 'funcionalidades':
- espuma da Nasa
- pillow top
- não sei o que de bambu
- n centímetros de altura
- king size plus extended
- antigermes, antiderrapante, antitranspirante, antitudo
- e ainda vem com protetor de cárter e pára-choques na cor do colchão

Parecia que eu estava comprando um carro, e de luxo. Ou então, um terreno na Av. Paulista, já que o preço do metro quadrado de espuma não é nada barato. Mas, minha coluna e meu sono agradecem. Claro, ele poderia ter vindo com ar condicionado e direção hidráulica também. Mas, o orçamento não foi suficiente.

Mas, minha intenção não era falar do meu colchão, mas sim, do dia de entrega dos projetos. Esse sim, nesse dia, costumam tirar um day off, sick leave, hollidays, e outros tantos out of offices (ooo) que você provavelmente já recebeu de alguém no dia, hora e instante exatos que você mais precisava dele(a).

O plano era bom, as pessoas adequadas, o orçamento justo (sem incluir a celebração no final) e o escopo, bem, esse pareceu do tamanho do Colosso de Rodes. No final do projeto parecia que tínhamos uma colcha de retalhos e faltava linha pra juntar tudo.

Usamos as metodologias ágeis, go-horse, watterfall, scrummerfall, extreme patience (XP), feature driven desesperation tabajara (FDDt) e tudo que o mercado (e a moda) tem de melhor. Todas as inúmeras partes, todas funcionando. Cada pedacinho era um 'shippable' perfeito. As formas e cores, as mais variadas e agregando valor para o cliente. Claro que este, provocou muitas mudanças ao longo do processo. Trocando formas, estilos, tendências da moda e, às vezes uma falta total de foco. Mas, essa é só minha opinião. Ele é quem sabe o que agrega valor para seu negócio.

Mas, voltando ao problema fundamental, a integração falhou. Não tínhamos as bordadeiras e fuchiqueiras lá do nordeste pra nos ajudar. Os módulos, perfeitos em sua anatomia, self-contained, stand alones, eram quase obras primas das mentes privilegiadas. E agora, a entrega é amanhã?

Bem, melhor deixar o cliente esperando mais um pouco e culpar a área de CM (Chaos Management).
Enquanto isso, vou apagar a luz e tentar curar um pouco da dor de cabeça que este dia longo me causou. Epa, cadê o pillow top? E estão faltando 1,72cm da altura do colchão. Será que vão entregar depois?

sexta-feira, 15 de outubro de 2010

Quem nasceu primeiro o ovo ou o gerente de projetos?

Em sua versão original esta pergunta nos remete ao entendimento da evolução das espécies. Neste caso, da galinha que conhecemos atualmente. Pois bem, mas e quando é que surgiram os Gerentes de Projeto? Obviamente que não vieram de ovos, mas, será que são obras de algum processo evolutivo ou seletivo? Ou então, 'erros' premeditados da natureza? Será que a teoria da evolução das espécies se aplica neste caso? Brincadeiras a parte, vamos ver no que dá essa história.

O gerente de projetos, assim como todo tipo de profissional, deve ter uma atitude positiva para fazer valer suas  competências e habilidades (CHA). Mas, o que é que tudo isso tem a ver com gerenciamento de projetos e evolução das espécies. Nada! Mas, vamos tentar achar alguma conexão ou este post vai fazer menos sentido ainda.

Importante mencionar ao leitor que nem tudo que ocorrerá nos parágrafos seguintes segue fielmente a ordem cronológica histórica. Além disso, vale lembrar que tudo isso foi pensado, planejado e rudimentarmente escrito no balcão do Buteco, então, já antecipo meus pedidos de desculpas e peço paciência!

Vamos considerar uma empresa qualquer não projetizada, que não trata nenhuma de suas demandas internas ou externas como projetos (com escopo, custos, prazos, metas, etc, específicos). Neste contexto, a criatura ora denominada gerente de projetos simplesmente não existe, certo? Talvez até haja algum tipo de coordenador, encarregado, feitor ou outro cargo equivalente responsável, praticamente, por controlar atentamente se a produção está ok. Se todos vieram ao trabalho e estão, efetivamente, produzindo.

Num momento seguinte, a empresa passa a seguir por 'mares nunca dantes navegados'. Cria figuras como facilitadores para promover a reengenharia de processos. Afinal, a concorrência também está fazendo isso e, mesmo não sabendo exatamente porque, melhor fazer igual.

Talvez esses facilitadores tenham sido os tataravós dos scrumasters da atualidade. Já que são as figuras presentes na organização para orientar sobre os novos processos e metodologias e para remover impedimentos (talvez venha daí a palavra facilitador).

O tempo passa, o tempo voa, e mesmo a poupança Bamerindus não existindo mais, as organizações continuam lá e criam diferentes estruturas para gerenciar seu trabalho e as pessoas. As organizações voltadas para projetos começam a criar estruturas matriciais (fracas, fortes), gerentes de recursos, de projetos. Enfim, toda uma gama de hierarquias organizacionais que passam a ser focadas mais nos projetos.

Nestes novos ambientes, um organismo em constante mutação começa a tomar corpo, forma e a ganhar visibilidade e 'poderes'. Nada de visão raio-x, superforça ou outra coisa assim. Mas, autoridade para controlar e gerenciar os recursos dos projetos. Em cada organização, e cada tipo de estrutura, o então gerente de projetos tem maior ou menor grau de liberdade para decidir.

E o futuro? O que reserva para este ser? Vários fóruns e debates tem trazido este assunto. Mas, as conclusões só serão sentidas no futuro. Há quem diga que os gerentes de projetos tem que ser mais parecidos com gerentes de negócios, ou seja, tem que assobiar e chupar cana ao mesmo tempo. Desenvolver novos clientes, captar projetos, conduzi-los, entregá-los e encantar o cliente.

Se as previsões (ou imposições) se concretizarem, logo teremos um novo personagem no mundo dos quadrinhos. Um misto de Cérebro (com neurônios quânticos, mais velozes e inteligentes), Superman (vigor físico para trabalhar 22h/dia) e Malabarista de Circo (conduzir tudo em paralelo sem deixar nenhum dos 'pratos' cair).

E o mais importante, tudo isso começou com o Big Bang.... Bazinga!

quinta-feira, 14 de outubro de 2010

Mais por menos

O Buteco é um lugar sensacional. Animado, cheio de gente bonita e, muito, muito agradável. Mas, como toda empresa, tem seus pequenos (ou grandes) problemas na hora de executar as atividades.

Outro dia desses pedi uma porção de pastéis, só que dessa vez pedi o 'sortido', onde cada um deles vem com um recheio diferente (carne, queijo, camarão, carne de sol....e por aí vai).

Mas, não vamos esquecer que o Buteo é uma empresa, certo? Lá temos os recursos humanos (atendentes, garçons, cozinheiros, etc.), a infra-estrutura (espaço, mesas, talheres, etc.) e as metas (servir rapidamente, cobrar integralmente e dispensar educadamente o cliente .... próximo!!!!).

Comi o primeir pastel, saboroso como sempre. O segundo, sem palavras. Já o terceiro não me agradou muito (tempero demais) mas comi tudo. Agora o último, bem, pera lá, no cardápio diz 'Porção com 5 pastéis sortidos'. E se você que não bebeu nada ainda não perdeu a conta, o meu último era exatamente o quarto pastel.

Pois bem, hora de chamar um stakeholder importante: o Garçon (conhecido como Bigode).
__ [Eu] Ei Bigode, temos uma situação aqui. Os três pastéis que já comi estavam ótimos e agora estou prestes a comer o último.
__ [Bigode] Mas, qual a situação então?
__ [Eu] Eu disse que já comi três e estou prestes a comer o último. Certo?
__ [Bigode] Claro patrão.
__ [Eu] Então: 3 + 1 = 4, certo? E a porção deveria ter 5. Entendeu?
__ [Bigode] Sem problema, já mando um novinho em folha agora mesmo. Qual o sabor?

Quem me dera encontrar este tipo de resposta e atitude na hora de acompanhar o status do andamento das atividades da equipe. Imagine que uma semana depois de iniciar uma tarefa (prevista pra durar 1 semana), na reunião de status do projeto, recebo a notícia de que a pessoa designada ainda levaria 2-3 dias pra terminar? Pois é, e pra mim, 'sobrou' a tafera de gerenciar o pagamento de 'mais' horas apropriadas no projeto por 'menos' resultado esperado.

E como lidar com essa situação? Lembrando que, pra complicar, o projeto tem custo fixo, ou seja, o sponsor não está nem um pouco interessado em bancar qualquer acréscimo.

A experiência me ajudou nessa hora, tinha uma reserva de caixa para as emergências. Embora não fosse um caso de vida ou morte, optei por fazer com que a equipe pensasse que a situação financeira do projeto não era nada boa e que tínhamos um problema pra resolver. Não, isso não é maldade. É a apenas uma maneira de reforçar a necessidade de envolvimento da equipe com os resultados do projeto.

__ [Bigode] Aqui está seu pastel de carne.
__ [Eu] Mas eu pedi de queijo.....

terça-feira, 12 de outubro de 2010

Money que é good nóis num have

Eu sei, a frase não é minha, mas, é divertida. Estava aqui pensando em custos/orçamento (e seu gerenciamento) e acabei me lembrando dessa frase.

Controlar o budget de um projeto não pode ser feito como acontece na hora de fechar a conta do happy hour onde, tem sempre um pagando a conta para o outro. No Buteco é tudo cumpradre, então, não faz mal, a gente se entende. Mas, não vamos deixar abusar demais não é mesmo?

Mas no caso dos projetos, estes normalmente tem um patrocinador, que pode ser interno (pertencendo a um programa, ou um projeto de desenvolvimento de novos produtos, etc.) ou externo (um cliente). Nestes casos, é sempre bom ter tudo na ponta do lápis pra evitar problemas (e aborrecimentos) futuros.

O patrocinador interno pode até ser compreensivo e considerar a hipótese de aumentar o orçamento do projeto (tendo em vista muitas justificativas). Já o cliente, este não gosta de surpresas e, via de regra, tem um contrato que lhe dá suporte (que pode, por exemplo, ter o preço fechado do projeto).

Existe, por exemplo, a boa prática de gerenciar por tendência e avaliar os índices de performance do projeto (por exemplo: Cost Perfomance Index, Schedule Performance Index, entre outros). Agora, você consegue considerar a hipótese de que a turma no Buteco vai tentar gerenciar a conta do happy hour por tendência ou utilizando algum índice? Imagine a situação, no diálogo entre os cumpadres:
__ Ei Fulano, do total de chopps planejados para hoje, quantos você já tomou? Seu cronograma (ou seu SPI) está de acordo com o esperado?
__ Ciclano, 'vou te falar uma coisa pra você', depois do primeiro eu parei de contar! Mas, o que é CPI? Comissão Parlamentar de Inquérito? Se for isso, não se preocupe, vai acabar em pizza!

Avaliar o andamento dos projetos por tendências é uma ótima ferramenta para não ter surpresas. Mas, depois de ir para o Buteco uma tendência bastante provável e a de esquecer que tinha algo pra controlar.

segunda-feira, 11 de outubro de 2010

Em time que está ganhando....melhor mexer

Estava assistindo ao jogo do Brasil contra Cuba (jogo sensacional com vitória Brasileira!!!!) e, entre uma comemoração e outra, observando a formação da nossa equipe. Ah, quase esqueci de dizer que vim assistir a este jogo com meu cumprades no Buteco!

Pois bem, é interessante observar um fato interessante. A equipe brasileira se mantém no topo (auge) sendo campeã consecutivas vezes e, com equipes diferentes. Cansei de ouvir a seguinte frase "que em time que está ganhando não se mexe". Pois bem, talvez isso continue valendo para uma partida específica, agora, para um torneio (ou vários), com certeza não deve funcionar bem.

Nossa equipe tem se renovado constantemente e chego a pensar que é essa exatamente a causa desse sucesso duradouro. Estava olhando que jogadores consagrados estavam no banco. Jogadores que eu queria ver jogando. Mas, percebia também que todos eles estavam torcendo pelos colegas e, creio eu, sabiam que estes estavam em melhores condições físicas/técnicas para entrar em quadra. Além disso, era o Brasil quem estava em quadra.

No mundo dos projetos é um pouco diferente, já que não temos jogadores reservas (as organizações procuram manter sua força de trabalho ocupada em tempo integral - afinal, isso maximiza o retorno da operação). E, em alguns lugares, existe um target operacional de reduzir a rotatividade de funcionários (para manter a competência adquirida e o investimento na formação dos profissionais). Então, como renovar a equipe? No buteco, a gente mantém o mesmo grupo há bastante tempo (hermanos!! cumpadres!!). Mas aqui, não está valendo a medalha de ouro nem a entrega perfeita do projeto (prazo, custo, escopo, qualidade, e o sponsor feliz da vida).

Tenho um time de profissionais que vestem a camisa, que dão o sangue pelo projeto e pela empresa. Mas, e com todas essas mudanças tecnológicas? Como mantê-los atualizados e, ao mesmo tempo, alocados em projetos (sem tempo para aprimoramento)?

No Buteco a gente se atualiza com os novos petiscos, com a nova temperatura das bebidas (depois da troca do freezer) e com os novos modelos de silhuetas que circulam (mas isso fica entre nós).

Continuo pensando, mas, ainda não consegui elaborar totalmente a solução para este dilema de tostines: Pra renovar (conhecimento) é preciso desalocar (deixar sem trabalho). Mas, deixar sem trabalho não gera receita para a organização, que por sua vez, não terá recursos (financeiros) pra deixar as pessoas paradas e investir em treinamento.

Acho que vou ter que voltar aqui (no Buteco) mais vezes pra ver se elaboro melhor o problema e sua solução. Enquanto isso, Viva o Brasil!!

domingo, 10 de outubro de 2010

Hora do 'Fight'

Primeiro Round:
__ Ei garçom, eu pedi pastel de queijo e não de carne.
__ Ah não.. de novo, eu não queria gelo.
Pois é, o stress estava tentando me achar aqui, no buteco, mas, uma respirada profunda e um mantra pra relaxar "Gussssffraaaaabaaaaaa" (filme Terapia de Choque ... recomendo!!), e pronto, concentrado de novo no objetivo principal: relaxar.

Segundo Round:
O gelo foi só tirar e colocar em outro copo. Já o pastel, bem, tem sempre um amigo seu que gosta. Então, foi só pedir de novo, mas de queijo dessa vez. Enquanto isso, umas boas risadas e claro, histórias de escritório sob uma ótica diferente.

Próximos Rounds:
No dia a dia dos projetos, com seus problemas e situações diversas, a pressão das entregas, os prazos, dificuldades e, a interação entre os membros da equipe acabam por provocar situações adversas, ou em outras palavras: Conflitos.

Nessas horas, alguém (que feliz ou infelizmente é você) tem que manter a calma e colocar a equipe focada em atingir o resultado do projeto. Se esta gestão de conflitos pudesse ser feita no Buteco...mas, e por que não? Não seria má ideia.

Talvez essa ideia 'mirabolante' possa ser a luz no final do túnel. Ou então, o mínimo que a gerência do projeto deve procurar fazer para garantir um ambiente calmo e produtivo.
Não entendeu? Calma, deixe-em explicar melhor.

Você e todos os membros da equipe tem que ter seu tempo pra relaxar e discutir de forma descontraída os problemas (estando longe destes).
A competitividade do mercado e as equipes cada vez mais 'enxutas' acaba por exigir cada vez mais resultados e rendimento. Essa situação aumenta também o nível de tensão entre as pessoas e, consequentemente, a probabilidade de conflitos.

Voltando para a solução dos prolemas, que tal levar o time para uma atividade descontraída? Que tal uma ida ao Buteco pra conversar e criar um maior envolvimento entre os membros equipe? Nada de atividades competitivas (kart, paintball, boliche, etc.). Um batepapo descontraído pode ser a solução para vários problemas (atuais e futuros).

No mais, acho que vou precisar trazer o pastel de queijo de casa, ou começar a gostar de pastel de carne. Pois é, o pedido veio errado de novo... Gusssfraaaabaaa!!!

sexta-feira, 8 de outubro de 2010

Tá ficando tarde

Veja que situação, depois de uma ou outra dose disso ou daquilo, uns petiscos e muito, mas muito papo furado, é hora de olhar as horas. Putz... tá ficando tarde e D. Patroa já deve de ter entrado no sistema para registrar um BOGNB (Boletim de Ocorrência do Gerente no Buteco). Eu sei, a sigla ficou péssima, mas, foi o melhor que pude arrumar no momento.
Agora já é um pouco tarde pra perceber que tenho um problema pra gerenciar. Algumas horas (senão, dias) antes e eu teria um risco pra tratar (avaliá-lo e propor ações para mitigar / aceitar / evitar / aproveitar). Por que é que nessas horas a gente simplesmente esquece de aplicar as melhores práticas de gerenciamento de projetos? E, neste caso, a gestão de riscos?
Poderia ter aproveitado o tempo gasto no trânsito durante o caminho pra cá e avaliar potenciais riscos. Embora continue sendo um pouco tarde, mas, pode ser que ajude em alguma coisa. Agora que já não vale de nada, já que estou no caminho de volta, vou me antecipar e fazer esta análise para usá-la na próxima semana!
Então, vamos a lista de Riscos (R) potenciais, suas Probabilidades (P), os Impactos (I) correspondentes e as possíveis Ações (A) para tratá-los:
  • R1: Ultrapassar a dose máxima permitida para dirigir.
    • P: No meu caso, baixa.
    • I: Ganhar uma multa e ter o veículo apreendido, além de vários pontos na carteira de habilitação.
    • A1: Oferecer carona para um amigo que não goste de bebidas alcoólicas.
    • A2: Não beber nada de álcool.
    • A3: Não ir ao Buteco.
  • R2: Faltar dindin pra pagar a conta.
    • P: Baixa (desde que as ações abaixo sejam executadas).
    • I: Nenhum no meu caixa (desde que as ações abaixo sejam executadas).
    • A1: Convidar vários amigos.
    • A2: Comer no refeitório da empresa a semana toda pra economizar.
    • A3: Perguntar antecipadamente ao garçon se aceitam pagamento em forma de louças lavadas.
  • R3: Encontrar D. Patroa nada satisfeita em casa.
    • P: Altíssima.
    • I: Difícil de se medir. Pode ser o impacto de um rolo de macarrão; de uma dor de cabeça (dela) que dure 30 dias (e, bem, você já entendeu) ou um presente caro antes de levá-la pra jantar fora em um restaurante, também caro.
    • A1: Não ir ao buteco.
    • A2: Não ir ao buteco.
    • A3: Ir até buteco, simular uma ligação do chefe e sair correndo pra casa. Assim, seus amigos não vão te 'zoar' na semana seguinte.
Normalmente, gerenciar riscos não é tarefa fácil. Mas, mais difícil ainda, é gerenciar problemas.
Então, hora de respirar fundo e abrir o portão de casa pra ver o que me aguarda....

Frango à passarinho

Eu sei, é gorduroso, você precisa comer com as mãos, mas, é bãummmmmmm.
Mas, o que isso tem a ver com projetos? Pra ser sincero, ainda não sei, mas vamos lá.
Vi um amigo meu se empenhando em aprender e aplicar de forma bastante ampla e profissional as metodologias ágeis. Vejo ele buscando dividir o escopo do projeto em partes menores ('mini-projetos' ou  sprints como são conhecidos) para facilitar a gestão (bem, aqui a equipe é quem gerencia) e para entregar recursivamente algo de valor para o cliente (ou o conhecido Product Owner).
Pois bem, o frango à passarinho é um desses projetos executados com as metodologias ágeis (como o Scrum). Você divide o problema, aplica um tempero que seja interessante para o grupo e para o cliente ('agregar valor ao produto do cliente') e azeita bem tudo para garantir que o projeto flua.
A equipe, tem que por a mão na massa. Cada pedaço do frango ...ops.... do projeto pertence a todos (to do) e a ninguém específico até que alguém escolha (ongoing) aquela pequena parte (pedaço) para trabalhar (e fazê-la ficar done).
E o frango? Bem, se quiser, podemos pedir mais uma porção!!

1a dose

__ Garçon, quero um aperitivo, dose dupla e sem gelo pra começar.

Pois é, o dia foi difícil. Aliás, vamos ser sinceros, qual deles é fácil?
Hoje foi um desses. E pra encerrar 'bem' o dia, antes de encarar o trânsito pra chegar em casa, resolvo parar pra conversar sobre um projeto no corredor.
Bem, a conversa estava bastante interessante até que o assunto foi a questão de trabalhar em véspera de feriado. Você entendeu? Eu disse véspera e não durante o feriado. Imagine a situação onde seus recursos humanos resolvem que tem que se preparar para enfrentar o feriado prolongado.
Pra eles, devia ser uma situação óbvia...já que temos feriado na quinta, com ponte na sexta, melhor já emendar a semana toda, não é mesmo? Óbvia pra eles, mas não pra mim.
Quase ia me esquecendo de dizer que trabalho para a iniciativa privada. Ou seja, tempo parado = prejuízo para a empresa.
Na hora, fiquei estupefato, pasmo ou outro sinônimo qualquer. Mas, infelizmente, isso aconteceu. E, como lidar com uma situação dessas? Que interpretação e lições tirar dessa situação?
De momento, cheguei a pensar que podia ser falta de comprometimento. Depois, pensei que poderia ser simplesmente falta de orientação de negócio (comum nos perfis altamente técnicos). Mas, enfim, eu acabara de ganhar um novo problema para minha lista: mostrar para a equipe a importância do projeto para a empresa, fazê-la abraçar esta causa e, principalmente, obter seu empenho em analisar alternativas para garantir a entrega do projeto dentro do prazo necessário.

Vai um aperitivo?

Gerente no Buteco pretende ser uma bem humorada abordagem dos problemas cotidianos do gerenciamento de projetos.
No buteco, sem o paletó e com a gravata guardada no porta-luvas, o gerente se solta mais e fala, literalmente, pelos cotovelos. Claro, com bastante cuidado, porque afinal, alguém pode estar ouvindo.
Perguntas, dúvidas, sugestões são sempre bem vindas e incentivadas. Sua participação e feedback é muito importante.
No mais, aproveite que já já vamos servir a primeira rodada.

Gerente no Buteco